9月26日，徐记海鲜德政园店。湖南知名企业家，相聚于此。

　　特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆先生与徐记海鲜酒楼董事长徐国华先生进行一场精彩绝伦的对话，对话主题是“正确定位，成为第一”。疫情3年，对线下餐饮影响非常之大。然而，徐记海鲜作为中国海鲜酒楼第一品牌，一匹黑马，一骑绝尘。3年里，徐记海鲜从长沙、西安、株洲3个市场，拓展到上海、深圳、武汉等6个市场，从30多家门店逆势扩张到近60家门店，无论在门店数还是业绩增长上，都远远跑赢行业。更重要的是，徐记海鲜还推出了第二品牌——蓝麒麟。中国很多明星餐饮龙头企业都在探索、打造第二品牌，但鲜有成功案例。而徐记海鲜的“蓝麒麟”，一经推出，就一炮打响，很多企业家、明星大咖纷纷来打卡，成为长沙高端餐饮新标杆!蓝麒麟究竟做对了什么?徐记海鲜从徐国华先生元创业起，一路凯歌，到底有什么秘密?这次对话里，徐国华与邓德隆一起复盘徐记海鲜战略历程，揭秘徐记为何逆势爆发。

　　01—成为第一，徐记海鲜做对了什么?

　　孙允广：首先恭喜邓总，您的新书《新定位时代》一上市就脱销了，一时间洛阳纸贵。为什么把湖南的新书首发式放在徐记海鲜呢?

　　邓德隆：这本书有徐记海鲜的案例，徐总在其中分享了他的创业历程，在湖南选择徐记海鲜来做首发是非常恰当的。

　　孙允广：先请徐总为我们介绍一下徐记海鲜最近几年的发展情况。

　　徐国华：从年至今连续3年的疫情，确实对各行各业产生很大影响，餐饮行业更是重灾区。但是，徐记海鲜这3年里，发展速度还更快了一些，在市场收缩下，徐记做到了翻番。徐记海鲜从原来的长沙、西安、株洲3个市场，到今天我们进入上海、深圳、武汉，目前已经有6个市场了。门店数量在这3年也实现翻番，从原来的30多家到今天已经接近60家。从经营业绩和盈利能力来讲，我们应该是跑赢行业。邓德隆：我补充一下，徐总还是比较谦虚的，只是说跑赢了市场上的主流餐饮，实际上是远远跑赢了。因为徐记海鲜还没有上市，还没有公布数据的义务，我是知道徐记的日子过得非常不错。

　　孙允广：在这个时候，远远跑赢市场，一定有很多经验。徐记海鲜现在已经是海鲜酒楼第一品牌，特劳特也一直护航着徐记发展。邓总，您觉得这十几年中，徐记海鲜有哪些关键性的战略节点?

　　邓德隆：徐总做了很多事情，每一个节点都做了非常正确的决策。首先他是元起家，所以一开始就把有限的资源集中在长沙，并且非常本分地只聚焦在正餐的海鲜酒楼里。徐记创业的那段时间，正是中国房地产最热的时候，外面有很多机会和诱惑，但他都不为所动，把自己有限的资源在正餐领域不断地深耕。这是第一步，非常不容易。但是在这一步，百分之八九十的公司就出局了，很多公司是见一个风口扑一下，三五年里就消失了。活下去，是第一步。第二步，在长沙立足有了根据地之后，徐总考虑如何“东征”“北伐”“南下”，这在战略上一定要明确，思考在整个经济体系中，徐记海鲜承担什么使命，扮演什么样的功能，创造什么样的价值?这是第二步，也叫战略定位，这一步又淘汰了百分之八九十的公司。徐总这一步处理得很好，特劳特公司跟他一起，我们内外双打，把定位工作做得非常出色。第三步，有了正确的方向，还要设计恰当的战略节奏。徐记海鲜的战略节奏也做得很好，成功实现了跨区域发展，例如，在西安市场，徐记已经成为正餐绝对的龙头品牌。第四步，徐记海鲜要从一个区域品牌变成一个全国品牌。作为一个海鲜品类，它需要经过沿海消费者的考验，如今，沿海一线城市，深圳、上海等，都已经插上徐记的红旗。这三年下来，徐记海鲜在上海已经完全立足。这可不是一件容易的事情，上海是个国际竞争的大都市，最顶尖的品牌聚集于此，顾客极其挑剔。同时在深圳，徐记也在逐步取得领导地位。这几年下来，徐记从一个区域品牌，走向跨区域品牌，逐渐成为一个全国品牌，这种蜕变是非常不易的，它蓄积的势能和后劲也是不可限量的。徐记下一步还有好戏连台，接下来的战略，徐总已经成竹在胸了，未来两三年会有很多惊艳的动作。

　　孙允广：徐记海鲜已经成为企业家商务招待的首选。徐总，您觉得其中最关键的是做对了什么?

　　徐国华：最关键的是，徐记海鲜清晰地回答了“我是谁”这个问题。徐记海鲜就是为商务招待、家庭朋友聚餐而生的，所以徐记把所有的时间、精力、资源都往这方面投。比如在产品上，极致的新鲜只是其中一个小环节，徐记海鲜的出品理念是“新鲜本味，适时而食”，什么意思呢?就是徐记海鲜的菜，我们要吃出本味，本味就是你必须要有最高品质的原料，最新鲜的食材，也意味着你要少放调味料，然后火候做到位。这对企业的要求是很高的。在创新上，徐记也下足了功夫。我们每一年有8次创新，其中4次重大创新，每一次都有多个创新产品，但是最后我们只选10-20个产品，可以说是优中选优。徐记海鲜有徐记学院，为了做好产品，内培外招了很多人才。在服务上，徐记海鲜讲究“无打扰式服务”;在环境打造方面，请在国际上获过大奖的设计师来做设计;我们采用最好的设备，比如徐记用的新风系统，这个系统很贵，至少上百万，很多酒楼、星级酒店都没有用的，这个系统能把浊的空气排出去，把外面新鲜的空气引进来。大部分系统只能把里面的空气排出去，引不进外部新鲜空气。在徐记吃完饭后，头发、衣服上面是没有味道的，这就非常符合商务人士宴请的需求。这些都是大家看不见的东西，徐记一直在持续投入，这样就让顾客体验越来越好。甚至这样还不够，这段时间我们还推出了一个新服务，让门店人员主动对接，了解客人的需求和标准，提前安排好菜。甚至做一些个性化服务和布置，顾客体验会更舒服、更愉悦，帮助顾客在商务洽谈上取得成功。

　　孙允广：我们今天主题是“正确定位，成为第一”，徐记海鲜已经是海鲜酒楼第一品牌了，邓总您认为徐记发展历程，能给企业家们带来哪些启发和借鉴呢?

　　邓德隆：最重要的启发就是——把自己有限的资源用于在社会上建立一个强大的定位。徐总从元钱创业做海鲜酒楼，到今天企业做到十几个亿，仍然坚持做这一件事情，这就是任正非讲的“锚定一个城墙口，几十年如一日猛攻”。

　　孙允广：力出一孔。

　　邓德隆：所有企业都应该思考自己能够在哪个领域做到无与伦比、不可替代，其实这是中国经济结构调整最重要的一个方向。你看任何一个行业，基本上百分之八九十的企业都是没有定位的企业，这才是当下最大的难题。如果每一家企业都能像徐记海鲜一样，把自己所有资源投在一个能够建立强大定位的地方，也就是我们讲“正确定位，成为第一”的地方，把某项社会功能承担好，中国经济就还有很大的潜力。

　　孙允广：对，现在的商战是越来越激烈，克劳塞维茨在《战争论》中说，“必须在决定性的领域投入决定性的兵力”。

　　邓德隆：非常好，是这样。

　　孙允广：徐总，您现在企业已经做成第一，作为过来人，您给企业家有哪些建议和忠告呢?

　　徐国华：谈不上建议和忠告，我可以讲一下我个人的一些感受。其实我是一个特别简单、不喜欢复杂的人，所以徐记也一直专心专注，把一件事情做透，成为行业或品类里面的第一。疫情三年对整个餐饮的影响都非常大，比如去年西安疫情时，同事问我，说线下餐饮堂食都停了，我们该怎么办?当时徐记海鲜在西安已经有16家店了。我的回答是这样的：“疫情来了，没有办法，但也就是少赚钱吧。”我相信我们只要战略是清晰的，疫情一旦过去，业务就会恢复，消费者只要有商务招待、家人朋友聚餐的需求，他第一个就会想到徐记海鲜。我的信心源自于徐记海鲜已经在顾客心智中建立了定位，成为消费的首选。第二，成为第一之后，就会有更多的优势。从供应链方面讲，因为你聚焦，所以规模越大议价能力就越强，而且供应质量也更有保障、更稳定。另外，在房租上面也会有优惠，店铺选址也可以优先选择。甚至在你开店的时候，很多业主会在装修上给你很大补贴。还有，优秀的人才也会向你靠拢，这些就加强了企业的盈利能力和核心竞争力。当然，成为第一也不容易，我们找准了方向之后，还需要持续地集中所有资源往一个城墙口进攻，持续做强做大。徐记海鲜目前在6个城市有60家门店，年被评为“全国海鲜酒楼榜首品牌”。我们现在要持续做大规模，做深做透体系建设，把“全国海鲜酒楼榜首品牌”夯实，最终成为中国高端正餐第一品牌，这是我们最近几年的目标。

　　孙允广：我听完徐总这段话，内心是特别感动的，徐总把很多经验如数家珍地分享出来，成为第一就会建立起自己的“马太效应”。刚刚徐总也回答了一个特别重要的发展问题，有了正确定位之后，徐记的红旗能打多久?可以说是“想打多久就打多久”，这在当下，特别能给企业家带来振奋力量。

　　02—蓝麒麟为什么火爆?明星大咖为何纷纷打卡?

　　孙允广：不仅徐记海鲜成功，徐记这两年还推出了一个高端新品牌叫蓝麒麟，也是一炮打响，很多明星大咖都来打卡，成为长沙高端餐饮新标杆，这是怎么做到的?

　　徐国华：特劳特和我们一起洞察到消费端的变化，企业家在招待宴请上有更高要求，我们就用更高标准做了蓝麒麟这样一个第二品牌。蓝麒麟的主厨都是米其林大厨，服务员都是从航空学院挑选出来的，整个服务流程的标准要求也更高。蓝麒麟跟徐记在菜品上也有很多不同，比如法国的蓝龙、黑金鲍、石头鱼等这些名贵的高端海鲜，都在蓝麒麟销售。在环境上，蓝麒麟是按照海洋主题沉浸式体验来打造的，在高端正餐里，蓝麒麟有它独特的风格，它更潮流、时尚、国际范儿，吸引了很多企业家、演艺明星、餐饮名家、意见领袖等纷纷前来打卡消费。蓝麒麟没有做广告，却越做越火，成了长沙高端餐饮的新标杆。

　　孙允广：这在定位中叫“第二品牌”，其实定位理论对企业推出“第二品牌”很谨慎。邓总您是怎么看蓝麒麟的，企业什么时候该推出“第二品牌”?

　　邓德隆：徐记海鲜的第二品牌蓝麒麟一炮打响，这是一件很了不起的事情。餐饮行业里很多优秀的明星企业也一直想建立自己的第二品牌，但一直不成功。蓝麒麟为什么这么成功，这里面有讲究。徐记海鲜在长沙很火，汇拢了高端商务招待需求，同时还托管了一些更高端的宴请需求。徐总与特劳特洞察了这个情况，及时提出设立第二品牌蓝麒麟，更好地对接更高端需求。结果蓝麒麟一炮而红，企业家、明星大咖纷纷前来打卡，甚至把蓝麒麟当作家庭厨房，成为长沙高端餐饮新标杆。此时特劳特团队又及时根据市场环境变化，提出蓝麒麟是时候拓展到西安、上海和深圳。对于企业而言，要成功地推出第二品牌，需要几个条件：第一，第二品牌与第一品牌之间的知识是共享的。知识有两类，一类是市场知识，你对市场的了解程度，就像刚刚徐总讲到，他对企业家群体非常了解，他知道企业家们有更高的需求，商务人群在招待宴请上需要一个更好的品牌。另一类是技术知识，比如徐总刚讲到的法国蓝龙等高端海鲜食材，这些海鲜如何采购、如何烹饪，高端菜品如何研发等，都是技术知识。徐记海鲜和蓝麒麟是可以共享这两类知识的。第二，有了这些还不够，知识只是供给端的，你还要在顾客端不能有认知的限制。什么意思呢?如果徐记推出的蓝麒麟不是一个高端餐厅，而是一种零食，这就和顾客原来对徐记的认知不相符，构成了一种认知障碍。而推出更高端的蓝麒麟则是顺应了原有的认知优势，因为徐记海鲜本身就是高端正餐的领导品牌，所以蓝麒麟一推出，供给端、顾客端是一致的，这就成为加分项。以上两点具备后，还有一个最重要的条件，第二品牌在市场上有没有对应的机会?徐记看中了人均消费-元左右的正餐市场在中国的巨大机会，而且目前这个机会还少有人抢占，所以蓝麒麟的扩张计划是激动人心的。

　　03—如何逆势出击?

　　孙允广：在当下的环境下，很多企业家认为应该去蛰伏、收缩、过冬，甚至企业家说自己要躺平，把企业关了，说“小舟从此逝，江海寄余生”，要去泛舟于江湖。邓总，您觉得现在还是企业家逆势出击的好时机吗?

　　邓德隆：任何事情，都有一体两面。经济压力较大，企业艰难，但也会带来巨大机遇。作为一个创业家，要时刻思考如何把压力变成机遇。徐总在这种剧变之下，开店计划还是非常积极进取的。因为越是经济压力下，扩张越容易，好商铺更容易拿到，补贴也更多，优秀的人才也更加向徐记靠拢。那为什么不抓住这一次好机遇呢?但是，我并不是鼓励大家盲目地在寒潮中扩张，那是很危险的。徐记是做好了准备的，正确的定位、扎实的管理会帮助徐记加速扩张。一个企业家要去思考如何把外部的变化转化为机遇。未来3年对徐记来说是一个非常大的机遇期，但是对绝大多数企业来说是一个生存考验期，一定会有大量企业经不住考验。

　　孙允广：徐总，疫情之下，徐记是如何做到逆势扩张的?

　　徐国华：企业发展过程中，我们遇到很多诱惑，比如要不要做加盟、要不要拿块地做房地产、要不要做点小额贷等等，我们都拒绝了。我们就专注只做正餐这一件事。徐记海鲜又是一个高端正餐，要求特别高，有很多细节要去做好。举个例子，徐记海鲜狠抓新鲜度，拟定了一个远高于行业的标准，我们讲叫“天买天、天卖天、餐做餐、餐卖餐”——当天买回来的原料，当天要把它卖完;当餐加工好的半成品食材，当餐要把它卖掉，保存时间不超过18小时。确保海鲜冰箱零库存，哪怕是龙虾、象拔蚌这种贵重食材，也绝不能放冰箱，一旦死了就必须扔掉。

　　把所有这些东西，形成流程制度，在现在这个时代，再借助IT数字化赋能我们的运营。所以，我不想分心，也不能分心。你一旦分心，一旦做很多有诱惑的行业，把容易钱赚了，就没有心思再做主业了。徐记海鲜不是机会主义者，我们要把它作为一个事业来做，这是徐记海鲜的坚持。年我们进入武汉，开了8家店，年我们进入上海、深圳，上海开了3家店，深圳开了7家店，在这些高手如林的市场，一开就火。在这其中，既要有坚守，又要有创新，坚守和创新必须有战略定位的牵引，否则坚守就变成了保守，创新可能也会走偏，甚至破坏定位。

　　孙允广：正餐是中餐行业皇冠上的明珠，中餐文化博大精深，正餐是其中最难的一条路。餐饮界有一个流行的说法“火不过三年，活不过五年，十年以上就是老品牌”。邓总，您会建议创业者选择正餐这个赛道吗?对企业家而言，该如何选择自己的赛道?

　　邓德隆：选赛道是一个非常重要的战略决策，可以说选择比努力重要得多。一旦企业家选错了赛道，可能人的一生都报废在里面了，所以，这是一个非常严肃的问题。选赛道，要跟你自己的能力、使命相结合。徐总选择这么难的赛道，就是因为把他的核心能力与企业使命结合起来了。但是正餐这个赛道太难了，也只有像徐总这么“傻”的人，选了这么一个“傻”的赛道，但是傻有傻福，很多行业都是这样，明明没机会的，但就是有一些像阿甘式的人物，勤勤恳恳、一点一滴、几十年如一日，愚公移山、精卫填海，最后胜出了。徐记给我们一个很重要启发，你要对自己进行灵魂的拷问：你是不是愿意把这辈子放在这里?如果不是的话，这个产业你就不要选。这是我最重要的一个忠告。

　　04—定位决定地位，眼界决定境界

　　孙允广：徐总，徐记海鲜与特劳特多年来持续合作，这到底是一种什么样的感受?特劳特为徐记海鲜带来了哪些改变和价值?

　　徐国华：我与邓德隆先生很有缘分，我很早就看过特劳特的《定位》，记得当时是徐记海鲜开第二家店，中午打烊之后，我走到一个小书店买了两本书，一本是德鲁克的《卓有成效的管理者》，另一本就是《定位》。两本书中的思想、知识和理念，我非常认同，也契合我自己做事的感觉。但是，书中有很多思想还没有全部理解透彻。后来遇到邓总之后，通过他的进一步梳理，就更加清晰了。我们实施定位一开始，高管中还是有不同声音的，有不同声音是好事，但战略必须要高度一致。也正因为我明确了定位、坚定了战略，所以公司实现了非常良性的稳步发展。现在徐记门店多了，总计有多员工，整个公司的方向、动作必须一致，不然就会乱套。作为一个企业创始人，在创业前期，外部视角可能更多一些，但随着企业越做越大，很多企业家的外部视角就越来越弱，更多的是内部视角。所以，在这个时期就更需要专业知识机构的合作与赋能。因为战略太重要了，方向一错，就会大错特错。而且，每个人的认知、知识是不一样的，邓老师有专业的知识，看到的机会也不一样。所以我认为，特劳特给到徐记最大的帮助，一是统一了思想，整个团队能够笃定前行;二是在激烈竞争的市场中，帮助徐记海鲜把握住大机会。邓德隆：其实刚刚徐总讲的最关键，我总结一下，他已经捕捉到了这个时代一个组织需要一种战略定位的功能。徐总刚才讲，你的企业想做大，但企业组织越来越庞大之后，企业家不免陷入内部视角而“不识庐山真面目”。如果一个庞大的企业，没有外部触角，没有组织、制度上的保障来接触和处理外部信息，这个企业是很危险的。徐总的高明就在于，他知道这个功能很重要，把这个功能让特劳特给承担了，把特劳特项目组变成了他的战略定位部门。这是徐总的智慧。

　　孙允广：今天在场很多湖南本地的优秀企业家，邓总您会鼓励他们走出省外吗?湖南企业家为什么要走向全国?

　　邓德隆：没有湖南的企业，只有世界的企业。哪怕你的业务只在湖南展开，也一定要用全球竞争力维度的指标来衡量自己，如果没有这个指标，湖南企业是守不住的。这点，企业家们要向徐记学习，不止待在长沙，而是向全国、全世界扩张。亚当·斯密讲过一个很重要的思想，国民财富的增长，最重要的是靠分工，过去两百年，人类财富急速增长，主要是因为分工加速了。但是分工与市场规模是正相关的，市场规模越大，分工越细。现在企业面临的现实是，能否在一个小的市场里，在全球做到第一。徐记海鲜为什么进入上海、深圳、武汉能成功?因为徐记已经不是一个区域性品牌了，而是一个全国品牌，这就给当地顾客创造了一种新一代的价值。如果只是当地品牌，就差了一个档次。所以，没有湖南的企业，只有全球化的企业。这也给企业家一个警示，企业的战略定位一定要在全球化视野里来确定自己能拿到第一的领域。

　　孙允广：“正确定位，成为第一”，徐总，您是怎么理解邓总的新书《新定位时代》的?

　　徐国华：其实，我们每一个人、每一个企业，无论是在生活还是工作中，都有很多机会，有很多选择。但是哪一个机会属于你，你到底做什么、不做什么，每天都要面临或大或小的决策，这对企业创始人来讲，是一个很烧脑的事。但如果我们把定位理论理解透彻，在企业战略上有清晰的方向，决策就会变得更简单，做企业也会很轻松，人生也会过得更从容。《新定位时代》这本书，我认为它能够帮助企业家们打开视野，站在更高维度去看待世界。

　　孙允广：邓总您用一句话来总结《新定位时代》能给企业家带来什么呢?

　　邓德隆：定位决定地位，眼界决定境界。

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